每我都能遇到很多到了发愁的小伙伴，不知道怎么估员的绩效绩，不知道怎么给员的绩效，好的方法考核设师的绩效。甚至很多人很排斥绩效考核，认为设计师根本需要通过绩效来考核。
我将会用两篇文章的篇幅具体讲讲，作设师的我怎样理解绩效考核这件事的。
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首先计的绩效成绩确实存在项目中计的工作难以量化，难用一的数据指标去直验证计效果，尤其是像一做B端业的计，更是难上加难。因就在于计属于支持部门，被动的跟随业目标不能突出的成绩，但通常不是项目目标的制定者。
而我得虽存在着一定的难度，但绝对不是没有方法以决的，更不是说设计师根不需要绩效考核。
我们先「绩效考核」的定义：
「 绩效考核（performance examine），是企绩效管中的一个环节，是指考核体对照工作目标和绩效标准，采科的考核方式，评定员工的工作任务成情况、员工的工作职责履行程和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程 」
重点理解一下这段绩效考核的义可以发以下几关键因素：
- 要先有双方一致认同的工作目标和衡量标准
- 从三方面，即作任务完况，作职责履行程度，员的自我发展衡
- 绩效考核要学
- 考核结果要反馈给员工，双方认可
下我简单说明这几个关键素：
1. 工作目标和衡量标准
很多卡在绩效考核评估上，其实都是没有做到前期在绩效目标上明确，绩效考核要有先有绩效目标，过目标成情况来评估成绩和效，这样到了年底才让考核者和被考核者双信服。
拿来说，通常整个大部门的战略部署都是以年为位，拆业条线面，体的项目和每个项目拆出来的各个需求，组成整年的任。以季度为周期，把一年成四个季度，每一个季度之初或上一个季度末尾，制定本季度或下一个季度的季度目标。
在每一个建立绩效目标的时间节点上，就应该建立每季度的目标，下一季度审核上季度目标达成情况，给予评分，年底得到总分，评估成绩就简单。
2. 从工作任完成情况，职责履行程度，员工的发展三方面来衡量
在之前的文章，对计能力模型进行了比较详细的介绍。这简讲，衡量员工的绩效成绩，要依据计能力模型对各职员工能力的要求，从专业能力，通用能力和响力个方面，来评估日常工作的完成情况，员工对业对队发挥的作用，和对员工对提升和发展的成果体现。
参照着能力模型这个员工能力进阶标准，按照标准结当前业目标就能有的放矢的建立员工个人的和部门的目标。
3. 相对科学而公的考核方式
无论是绩效目标的制定，还是绩效考核的评判标准，以及员工最后的考核成绩，应该都是管理者和员工双方认可的，不应该是不经过双方沟通方面就达成的规定。
只有在双方认的基础上，才能正挥绩效考核的正意义，不应该是司单方面给工定不合理或工不认的绩效目标，用绩效成绩不达标来侵犯工的合法权益。
4. 绩效考核成绩透明
无论是何种形式下的考核，应该在考核前向工明确考核的标准，考核的成绩要反馈给工，管理者应该在成绩反馈之与工进行及时沟通，帮助工挥更的个人能力帮助工改进不适合的工方式。
在这里要强调，每个季每年年中年，都要组织门会议，邀请每一个门员工进行述职，每一个员工的绩效目标都应该进行通晒同步给门有人。
总结一下，绩效考核先基于考核者被考核者方认可的作目标衡标准；然后用科学的方法，从作完况，作职责履行程度员自我发展三维度去衡；后把考核的结果反馈给员，方达认可。
论任何岗位员工绩效考核，都应该参考这四个关键。四个关键，最要是工作目标和衡量绩效考核标准立。
绩效考核关键在于绩效目标立，而不是在评估。如发现年底常难评估，那说明开始绩效目标没有立好，那么作为管理者应该如何立设计师绩效目标，首先要了解以下这些问题：
1. 你了解团战略部署和拆解出来业务目标吗？
作为管理者，应该是了解和理解部年度战略，再根据部业务战略去立设计团队自己年度战略目标，细分到个员工身上，要结合公司业务战略和员工自身发展，部培养才能力来思考，把合适放在合适项目上，创造更大业务价值。
切忌眼一抹黑，不知道公战略事业部战略，导致不确部门目标和方向。
2. 你了解公的绩效考核体系，考核周期和员工的能力模型吗？
每个公都有不一的绩效考核制度，每个公的HR部门也都有的绩效管理方式，作为管理者，至少要了解公绩效考核体系的构成和各个考核周期，更要了解部门员工的能力模型，作为员工培养计划中最重要的一项要充运用绩效考核，根据公考核周期为下一个值得晋升加薪的人提前制定符晋升标准的目标和计划。
3. 你了解行业先进计理念计趋势吗？
管理者还要关注部门所在的行业动，计部门管理者就要了解计行业的趋势发展，比如现在多视觉计已经使用C4D来绘制3D风格的海报，即使咱部门没有视觉计在用这个术，但是也可以找喜欢这个领域的计重点培养，跟上行业潮流。
4. 你了解员工个人的发展目标吗？
在职拼，每个人对工作的理解和诉求是不一的，有些人上班是为了实现价值，喜欢做有挑战有压力的事情，有些人迫于生活的压力对家庭的责任，喜欢做好执行工作，不喜欢变动和压力等等，作为管理者通过日常跟员工的相，应该了解员工的诉求和个人发展的方向，有的放矢的制定培养计划和奖惩机制。
以上，为一个管理者应该对情况指掌，结合常对每个大大小小需求的，才能在绩效目标上为每一个工找到适合自己的方向，也为设计部门出合理的年度战略部署。
建立绩效目标，要结合自己司的业务展和司及部门的人才梯建立，及工的个人展来综合考量：
1. 站在业务目标的角度，各类型项目需要什么样能力的工？
部门的项目分，我通常用《西游》里面的师徒关系逻辑来形容，能的大师兄放在重大的压力大一点难度高一点的项目，任劳任怨的沙师弟放在需要长期护的项目，幽默诙谐的二师兄放在需要跨部门沟通及上下游紧密沟通的项目。
那么在给几个徒弟定目标的时候，就要根据自身特点入手。全面可承担重任的员工势必会为务目标的达成带来更大的积极作。
2. 在门发展的角，目前的发展需要哪些方面的？
前到，管者要了解公司战略，更要了解行态，管者要尽量培养那些有意愿多习多接触思维方法的员工，丰富自己的团队。要知道招聘一个员工的成本是远远大于培养在职员工更全面的的。
3.在员工个人发展的角，目前员工都需要哪些方面个人？
到员工个人，就还要说「设计师模」，设计师模简直是管者在绩效目标这件事上最好的辅助工具，模上对每一个阶的员工都有了详细的要求和可量的产物，对照着模再结合员工的个人发展方向和公司年务目标，建立绩效目标就简单多了。
在管者的角，绩效考核重点是为了考核，而是通过管目标的方式培养员工，从而建立一个健康成长的有实的门。
站员的角度，绩效考核从某种程度讲其实一套相对公平的，对我们人作效果的理性判断标准，也我们升职加薪的合理依据之一，试底绩效奖金员人升职加薪，全凭领导一人拍脑门决，一套判标准该多么可怕。
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