从某程度上看，过度追求 KPI，与创新是相悖的。
最近在进设计师团队 KPI 设计，有些思考，在这里沉淀下，也想和大家做些交流。
在专有 KPI 设计这个问题，我们先问自己一，设计师为么需要 KPI？
是因为业队都有，所以也要？还是无法准确评估计的工作成果？不同计的成果差异大，需要统一的标准？还是需要计了解其计的优势或差距，帮助成长？KPI 的存在，一定是为了解决某个或某些问题。而面对不同的计队，KPI 的计思路也不一。
首先，我们按照团队规模分，分「小规模团队」「规模团队」。
之所以按照团规模来分，因为在任何类型的管理中，我们面对一个「管理幅度」的问题。「管理幅度」是管理者有效监督与管理直接下属的数量指标，一旦超某个度，就无法对下属进行有效的管理。管理学上通常认为，一个人能够直接管理的人数不超 7 个，一旦超个数量，就需要增加串联级，并有效管理的需要。
所以，我们把 7 个以内团队称为小团队，这样团队按我理解，是不需要 KPI 。
而是有一个前条件，就是有一个合格的团队管者，要做到合格，他必须满足一些基本条件。
了解每个属的，有必要的话，可根据分布设置标签
团队管者很大一分的工作是进行任务的分配与处，合的分配任务够最大团队绩效，而合分配的替代，就是合适的人，做合适的事。
根据下属发展预期，帮助他们制定适职涯规划
有团队也是样，有往专业精进，有期待管理赋能。作为个领导者，团队成员需要有准确洞察，把他们期待，和企业预期结合在起。
过程有效管理，结承担责任
员工由于工作内容和职位限制，常法上有个晰认识和判断，有效过程管理，是站在更高度提升价值，实现团队目标。
小规模团队如果长期表现佳，事先考虑的是给设计师 KPI，而是团队管需要换人了。
下来，说一下「大规模队」。大规模队指的是直管理人数 7 人以上的队。组织规模的扩大，必须增加参别，从而达有效管理的要求。
管理幅度参数表：权数尺度，管理幅度就越，需要的管理层次就越多，但是，将会直面对的一个问题就是，关越多，息交流越不顺畅，沟通成本会纳入该别的增加成倍的增长，这候，就必须通过 KPI 和 OKR 的计，让企业所有的成员保证目标的一致性。简的说，就是当公的决策层制定目标以后，高层、中层及基层能够保证所做的事情都是为这个目标服，不同的中心、部门、组形成达成目标的力。
所以，设 KPI OKR 的目的，了保证的阶段性作与公司的整体目标一致。
我们以电设计师的 KPI 计，某个电企业今年的目标，是 GMV 达到 10 亿，遵循平均客单价逐步增长，需要达到 100W 的订单量，而按照正常转化率 10% 回推，则需要 1000W 的浏览量。假设当前的浏览量只有 500W，么个企业运营部门今年的目标就是增加 500W 的浏览量（或者把转化率提高到20%）。么，设计师的指标就是通运营创意、告创意，吸引更的关注（或通详情页的优化，把转化率提高）。
明确了设计师目标，那接下来把具体指标分解到各个月份里去完成了吗？NO。指标成依赖于能力培养和提升，而能力提升是个渐进过程，此我们于指标分裂也需要有个阶段分布，500W 新增浏览量，我们把它分割成 4 个季度考核，Q1-50W，Q2-100W，Q3-150W，Q4-200W。我们考核是，月度看过程，季度看结。月度看能力是否以提升，季度看指标是否成。所以，个完季度 KPI 由这几个构成：
基础指标是完成基础 500W（125W /季度）浏览量需要做事情，过程指标是为了成补充 50W 浏览量需要做事情，过程可以括自主学习时长，参与培训和工作坊数等等。日常考勤等公司要求为作为加减分项，不占 KPI 比例。
占比多少可以根据目标指标要程度自由设，然后再根据季度数据反馈，作有针性调。
上，就是我针对设计师的 KPI 设计思路，希望和大探讨。
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