编者按：Joseph Huang 一拥超过15验的产品设领导者。 他的作品多次出 App Store 中。从初创公司到 Uber 设理，他如何的？又如何领一群天赋的设师创造奇迹？我们一起看看。
注：本文节选自《硅谷设计》书，本书解析了硅谷技公司用户体验干货和法，时采访了各大顶尖团队设计领导者。
杰森：
约瑟夫您好。很高再次见到您。感谢您今天与我们的读者分享对设部领导的见解。您这一行验丰富。您产品部过副总裁，初创公司也验，微软这类公司也作过，Uber。您能我们谈谈您的作轨迹吗？您如何走到今天这一的呢？
约瑟夫：
我从手机设起的。初的给功能手机设操作系统。之后就黑莓公司作，始设智能手机操作系统。我当时参与设了黑莓10的操作系统及 BBM（黑莓短信），日历及核软件。之后我就入了 App 软件的世界，因那时候应用软件商店已熟，需多App软件。那时候就很多的初创公司，都设手机 App 软件的。我也机会与不同的人合作解决相关的问题。
设我觉得趣的事之一就，与设同事合作的同时，还与产品理合作。技方面，产品理与设师的预很多交叠之处。我当时对产品理方面就产了趣，之后我就幸入这一行，自己试了理者的角色。我 Wand Labs 产品副总裁时既负责产品也负责设。这段历很趣，也提供给我一去了解产品理需什么的视角。不过后我还决回归设，因我觉得产品理缺少了解决方案的创意过程。产品理花很多时间高层次确解决什么问题，从也花少的时间去思考实际的创意问题。于我决回归设职能。
杰森：
时候我觉得产品理设项目始之，不论商业模式还初设流程，方案就已完了一部分，这也需用到创意。您能再给我们讲讲产品理的作对缺少了哪些元素吗？
约瑟夫：
我应该事先明，这同时还取决于公司规模的小。小一点的公司，一人同时负责产品设常见。但一些的公司则需专业化。按我观察，产品理需确问题空间，写出产品需求文档，将实际中的细节交给设师完。所以这角度看，设师机会深入思考问题，创造出实际解决方案的草图，将详细的设求付诸实际。
杰森：
这一块引人入胜。
约瑟夫：
对我确实如此。我需回到那种设创意的过程里。
杰森：
型与小型公司都任过职，您怎么界两类公司环境间的区别呢？如果我一设师，我应该怎么选择合自己发展的公司类型呢？
约瑟夫：
这问题很好。我觉得总体，如果小型公司以及起的初创公司的话，机会身兼数职，投身试不同的事。手资源限，每人随时准备就绪，整过程短，文档少，也那么式，每人必须尽全力保证公司功运转。也一直产品找市场的压力，这就意需不断迭。知道，找到投资方之，的时间跑道都限的。这种况下作压力可能相比公司会。如果跃跃欲试试不同种的机会，那么小公司或初创公司就合展拳脚。
大公司职位要求与层级则要结构化多。工作是和很多其他分工合作完成，这会让你上晋升变很困难。此大公司设计师个影响力可能没有像在小公司那么大。在大公司工作益处在于你会与很多设计师合作，他们会你启发，影响你，你也更容易找到导师来帮助你训练设计技能，你设计技艺会到更多发展。你会接触到很多最佳实践，以及更多有体系过程，这些都有助于你组织规划你职业，了解思考问题解决问题过程以及个品开发流程。
杰森：
什么推动您职业呢？您估各种职业选择的时候，都曾考虑了什么呢？
约瑟夫：
人言，我轻时候寻找刺激。我愿意承担风险且承担少的责任。自然，初创公司合我。我多机会，公司里影响力也。随我验慢慢积累，我也就很自然向中型或型企业发展了。因这么多的多角色验积累，我学到了很多技与积淀，可以传递给他人。这方向公司可以得到好的实，因公司会非常重视人与企业文化的养。
杰森：
一团队里，一「乘数型领导」去组织里的员赋能非常重。这好出了设领导力这话题。我把「理」与「领导」这两词抛出。您优一设领导者，理一帮非常天赋的设师。他们的领导者意什么？
约瑟夫：
到理，我到的理每天的日常与运营。保证整团队井然序，如果员遇到困难，帮他们解决。
我而言，成为他们领导实上是激励和鼓舞他们。作为领导者我需要阐释企业愿景，并将愿景传团队与合作伙伴，让他们追随你。这括各伙伴，比如品经理、工程项目领导、数据学家和用户研究员等等，以赢这些团队尊，并巩固设计团队话语权。
杰森：
在领英上，您职位描述是「带领群有天赋设计师创造奇迹」 ，跟我们讲讲奇迹含义吧。
约瑟夫：
好。我来说，在 Uber 工作是个常神奇体验。我记第用 Uber 时候，按了个按钮，来了。到前，我甚至可以在地图上看着往我这里开。我来说这段经历很奇妙。这已经越了我们时习以为常传统出租体验。我常常回想这件事，想想时感受多么神奇，我想要我们记住那个时刻。而今天 Uber 已经世了这么久，现在在哪里都不再是稀奇事了。我经常想提醒大家，在某个时，这体验确十分神奇。更要是，我们能思考并继续寻找这奇妙时刻，找到让用户感到惊叹途径。
杰森：
这让我想起自己第部 iPhone，我可以在地图应用上找到巴克咖啡然后接他们打电话，我可以用手指放大照片。我们今天忘记了这些发明在时多么神奇，这些发明刚出现时候，确是令奋。
您刚谈领导队味着激励鼓舞，那您如何培养队呢？请帮助了解您会从哪些方面出发来发展一个队。
约瑟夫：
尝着做了件不同的事情。一个是指导培训，关注这个，因为内心认为每个人都应该始终于学习成长的状。花了多间为直属下属提供指导，帮助提高能水，增进的计功底，帮助理解如何人共事，尤其跨职能部门的同事共事。
我现很设计师，尤其是年轻设计师，注与设计师合。但往往当涉及到跨职能合互动时，他们能缺乏沟通的能力。举个例子，一个资历尚浅的设计师和一个工程师的沟通能完不在一个频道。工程师能说出很业术语，而从艺术学校毕业的设计师能之前没有接触术语，但是他们需要一协来设计、打造和产品。
我了大量时间向团队供指导，帮助他们解如何与同专的人沟通交流，一起合作打产。
这其中一方面。另外一方面消除下属作中的障碍。无论人际关系的问题还沟通里的误解，我都会试他们排除这些障碍，让他们可以继续自己的作。我点一幕后作者，确保一切运行常。
杰森：
您怎么鉴别工作的障碍呢？我敢说，设计者可总是拿着电子表格告诉您他们每时每刻遇到的障碍。有时候他们可想要自己看起来独当一面，很有可会有保留。那么您怎么做到「鉴别问题，为他们解决」与「给予他们充分自」之间的平衡呢？
约瑟夫：
对我而言，我会采和户体验研究一样的方法。很多时候我会倾听，一边观察一边问。我倾向于旁听各种会议，及观察员工的反应。我还会注意人们细微的言谈举止。仅是言语，还包括身体语言，及一些暗示潜在问题的细节。举个例子来说，在我与属一对一聊天时，我会尝试问一些问题，更好解发生了么，矛盾的原因是么，根本问题是么？沟通是否有问题？还是双方期待相左？
当然，时候他们不愿出自己的法。我也一直努力改自己观察与提问的能力。多时候，我的建议都问题形式的，比如「对于这方案怎么的？」或者「觉得我们可以试试这方案吗？」这样就不会太诊断性，提供一种可能性。我也所设师一样，这过程中不断接受反馈与迭。也许我的方法第一次不对，但我会重新试，反复试直到找到确的解决方案。
杰森：
那么您觉得设师对您这种提问一起方案的理风格的反应如何？
约瑟夫：
他们反应很积极。如果的规性太强，往往会导致很多防御理，会给沟通多阻碍。如果真的真诚参与讨论，并对他们的状表出足够的同理，那么就会们之间产多的信任，自然然就会很多建设性的思考，寻找新的可能性。时候人们会觉得人倾听自己。这就我会问很多问题的原因，因我给他们机会，让他们出自己的感受，让他们意识到人倾听他们。
杰森：
这领导力的一绝例子。每人都出好的产品，但每人观点不尽相同。我们都用自己不同的创造力解决问题。您不仅下属提供方案思，还重丰富了他们的观点，这让他们可以从您处理问题的方式也所学习。
你也是 Andreessen Horowitz（家美国风险投资公司）导师。您指导学徒遍及各个优秀企业。我导师关系比较好奇件事是，作为名被指导学徒，我可能会有所拘束，为我是在寻求导师帮助，也在占用您时。我何以为报呢？我是在索取，没有回报。您此有何看法？
约瑟夫:
我认为那些自愿导师已经从他们是导师和帮助事实到了回报。此我觉学徒不应该为自己没有导师足够回报而愧疚。我来说，我觉成为名导师是常值，为我在回馈社会。我是个年轻设计师时，我很难找到导师。事实上，很多年来我都没有导师。部分原是为我在家以工程项目为心公司工作，所以没有太多设计师可以合作。时用户体验设计业是比较新兴业，也很难找到个导师。如时我有导师指，那我自己发展会到极大提速。所以现在我有会成为名导师，我是很想回馈社会和帮助年轻设计师。
另一方面，发现当必须向别人解释或阐的流程、经验或决定，这会迫使深入地思考。这个过程本身也是非常有价值的。就像写作一，你必须要坐下来，思考你的工作并写纸面上，这个过程本身就有义，它有助于你总结和提炼一直在做的事情，也让你更好人进行交流。就像现在的采访，必须要深入地思考所做的事情，然后用确的方式表达出来，这个过程对而言值得。
杰森：
这个超有趣。所以您是说，成为导「动」地就有好。从导的角度来，一个学徒如何能建立一个更成功的导关系呢？常常提学徒要主动建立目标，将导的建议付诸行动，但什能帮助学徒建立一个成功的导关系让导也想要来维系这关系呢？
约瑟夫：
嗯，有一点就是学徒要保持开放的心。用初学者的心受不同的想法观点。另外一点就是要多问问题。确实认为在导关系中没有愚蠢或错误的问题。显然每个人在某个阶段都是初学者，会有多初学者的问题，但并不笨。第三点就是你需要去证这段导关系有价值。你可以用行动证你在听取建议。例如，导给了你改进作品集或修改简历的建议，你确实有在积极改善，然后再给你的导。这有助于发展导的关系。
杰森：
之前开玩笑说，回报是「动的」，实则不然。导需要间确思维，并表达出来，学徒也需要准备提出大量的深思熟虑的问题，并积极反思，采取行动。双方都需要真正投入这段关系，这的导关系才会对双方有回报。
杰森：
最后一个问题，作为一个计领导者，您面对过什的挑战？如何去解决呢？
约瑟夫：
领导一个有创造力的队，其中一个挑战是需要对每个人采取不同的方法来帮助学习提高。对有些人来说，你只需要给一些工，拿之后就可以开始做事了。另一些人则不然。可能不知道如何使用这些工，因此你就必须要给出示例。这对领导力的挑战是，如何确定这个人属于哪种类型，并修正的方法适应。这需要反复验。
杰森：
嗯。要读懂人难，要清楚哪种方法对有效更难。例如，如果一个计不知道如何收计反馈，那你的多反馈和建议都会被当作硬的指令规定。管理者面临的挑战是如何传达关怀，开而不是关闭沟通的渠道。这一点都不简。
约瑟夫：
你说的对。每个个体知反馈的方式都不同。所以，这重要的是完善你的方法去适应每个个体。挑战在于，领导者尝找最适下属的沟通方式的次数有限。如果你的方法失败了三次，就有失去这个人的风险。这个候，关系就难恢复了。
杰森：
在听取反馈的候，从个体计的角度出发，要有开放纳的度。但还有一点，从领导人的角度出发，需要给队建立一个安全的队环，让队提供和受反馈。你怎做呢？
约瑟夫：
觉得归根结底就是培养任。一旦队成员了解，彼此之间的所有反馈都是善的，且是为其身的发展而考虑的，而不是推动某些人的动机或目的，你就能在队中培养这种任的心理。
根据我的，给予反馈有三大要素，三者形成三角共同用。分别是同理心（empathy）、切（authenticity）以及逻辑（logic），我在反馈中现，果你偏向逻辑，么你能忽略一潜在的情感情绪。你能就对对方所经历的无法感同身受。但是果你偏重同理心，么你能就达不到业目标，因为你能放更精力在安抚对方的感受上。切则说的是建立信任，确信你所有给出的反馈是出帮助他人的展。要根据你沟通的对象，平衡三个方面，整你的方法。
杰森：
对我们来说是一个很的思框架，尤其需要进行关键谈的时，我们以跳出来评估一下，我们自己在给与反馈时，三个方面，哪个部分哪个部分不够。
非感谢您今天时间与我交谈，跟您聊天很愉快，从您的见解中，我们受益非浅。
约瑟夫：
客气！
注：本文节选自《硅谷设之道》一书，本书解析了硅谷科技公司的用户体验的方法，采访了顶尖团队设领导者，一本面向UX设师、产品设师以及科技行业从业人员的实战宝典。
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