咏舍：10月初，在我们团队内宣贯了 OKR目标法论以及如何以设计策略助力商业赋能提升团队效能。OKR方法并不陌生，是谷歌、intel等司一直在用的比成熟的系，比之下，套系比我在之前司沿用的 KPI考核更有效果。目前，很少有司的设计部门在使用套系，根源就在设计团队很多公司被义支持服务部门，并且设的指标办法化，并不好实行，我原的 OKR体系内行了调整，用于我们当这设团队。我设团队推这套体系主源行业背景团队小背景。
行业背景主2点：
- 人口红利的数据增长趋势，为务助，设计赋能业务商业价值。
- 在当前设计行中，设计团队话语权较低。升设计值，升设计师在团队中话语权，由图形界面设计师转为跨界思维的设计策略师。
团小背：
- 增队的目标性，让计工作更有方向，不偏离主航道。
- 提升设师的主观能动性，增强跨界意识，提升创新设思维，不再受制于颜色、图形、界面的局限。
一、团队推进OKR的价值与意义
OKR 相容在百上有很多介绍，面对概念过多阐述。
OKR 的全称是 Objectives&Key Results，「O」一可以理解为大的目标，有愿景的、有战略野心，同也有一定鼓舞士气的目标，例如「让金融科改变界」。而Key Results 则是公战略下的各个队的结果，由队结果进一步拆为队中个人完成的关键结果即 KRs。
1. OKR的5个核心原则：具体、可衡量、可实现、有相性、时间
OKR 在很多公司的营团队、销售团队一直都在采。简单举个例子：2018年12月份，要升户的注册率至60%。从O来看：升注册率至60%是目标。KRS 是这些路径中的每一个结果：渠道投放 – 获取户 – 浏览app – 引导注册 – 注册成功，每个环节的结果升都与户注册率升相。
- Specific（具体）：要提升新用户注册率
- Measurable（可衡量的）：60%是可衡量的数据
- Attainable（可实现的）：渠道投放 – 获取用户 – 浏览app – 引导注册 – 注册成功，这是可实现的路径。
- Relevant（相关性的）：每一环节的优化即与目标的相关性
- Timebased（基时间）：12月份
2. OKR在团队中值：个人赋组织
OKR 的制定到结果的 review，更多的体现在个人赋组织的作。在传统KPI中，目标和成绩是由领导制定，任务是由领导分配来。而在制定OKR、实施OKR 中，是团队中每个人共同参与制定，有利于团队中有潜有担当的人做更色的结果。在推进OKR 中信息透明，目标一致，团队上在第一时间分析问题原因，组织中的每个人都有人翁意识，勇挑重担，在遇到项目难点中，每个人都在第一时间做正确反应，而是被等待被分配。
3. OKR他可应之处
OKR 对个人工作、习、生目标管同样适，在我还并未了解到今天 OKR系统时，还得追溯到我在中考大，及考研中的应。我当时的考目标特别清晰就是考上我想读的，我会分析具体的原因，到键结果。如：分析每年录取的分数线，及我最一次模拟考试的得分，再分析模拟考试中哪一项是丢分最多，升丢分最多的项目设置成为我的 KRS。在这么多年的目标管上，基本上我的目标都在我的预期中达到。
在工作中应用也是同理，比如2019年上半年要晋升工资涨幅30%，晋升是目标，析响晋升因素——即关键结果，把每一项 KRS拆成要完成的项。（如图）
二、为什么设计团队要推进OKR
1. 战略一致，清楚主方向
设计不仅仅是一个部门的，而是需要跨部门的努力，共同完成目标。OKR的推进在很大程度上信息沟通的透明，传达目标的一致，让设计师在工中清楚自己在干什么，最终结果要去到哪里，凝聚团中的所有力量，力在一个正确的方向上。在我们团有很创新的想法和思路，也有很需要优化的验问题，但要在清晰理司的战略目标前提下推进，所谓的执行设计任务质就是战略目标下 krs 拆分的一个个的任务。
2. 聚焦在关键目标，四两拨千金
对一个复的组织或者司，能每天面临的外部需求及内部需求池有很个，而 okr 的推进，是在大目标的前提下，聚焦在关键点上，比在Q4里司的目标是新用户转化，设计赋能的目标就以聚焦在新用户的验路径优化上，设计的产出以达到四两拨千斤的用。
3. 突破当前团的局
人的潜能是无的，在工中激设计师的热情不是靠职位级关系的设定，被动的由上至下分任务，也不是靠升职加薪的奖励。在我们的团虽存在一历史遗留问题，但我能明显感受到所有设计师的心中份热情和对职业的理想憧憬。种热情和理想在小小奖励上能不值得一提，也并不是能决定是否能让设计师继续留在司的关键因素，而是激他们参与到有激情的项目中，在团合中挥自己所长，挖掘自己具有潜能的价值，有机在行业大上声，从而收获在设计圈的影响力。
三、如何在设计团队内推进OKR
1. 设团队当所处的A点
很多公司的设团队中设师们表示自己的待遇如同二公民，遇到产品理、运营提修改意见犹如被虐一般，尤其遇到用户体验问题产品强制用户不可见行，产品们振振词站公司层面考虑，设们表示并不影响用户决策行下站用户关的角度考虑……诸如类似设问题始终得到公司理层的重视，即使得到重视，一些中层理者们也凭直觉，非具体分析决策。
2. 结合公司的B点，确立设团队的B点：提升设价、设赋能
聚焦2核目标：
- 为互网金融体验赋能
- 设团队赋能
3. 往b坚定而正确路径：商业赋能
市场大趋势：增量市场变为存量市场
在互联网展初期，用户增长是每个 app 追求的目标和方向，也是企业现业变现的基础。一个活动中的补贴、红包等一常规营销策略就能获取大量新用户，而现在，随着移动互联网的下半场到来，增量市场变为存量市场。现在的移动互联网时代是个流量和资源掌握在一巨头的时代：腾，阿里，百度，头条等，在样的境下越来初创司面临增长的瓶颈，以最小成换来最大数据增长的回报成为当前市场中越来越受到关注的题。
很司开始向两端收拢。一，是上移回归用户，聚焦在高素质、高质量用户。简单举一个例子，拉来100个用户，却仅仅只有10人买单，相比之下系10个优质用户购买100次，却要更有意义。二，下沉市场，从一二转移至三、四市，获得更大的市场境从而获得更新用户。比拼。
在这样市场环境，个业大趋势了解、前数据观察、商业赋能是我们设计团队所缺失，这也是造成前提到设计师等公民地位、以及与品、运需求冲突矛盾等等。此我们要到设计b，结合公司b，为商业赋能那要提升个设计师跨界多维度思考：数据驱动下迭代优化、设计创新力。
数据驱动下设计洞察力
现在在日常版本迭代会经常接触到些数据漏斗模型，比如注册转化率、买转化率、复率等等。这些数据是我们做设计策略些参考，有很多实问题需要具体分析。在《精益数据》提到些虚荣指标，比如击量、pv值等、很多盲目去追求这些很好看数据。而真正数据分析核心在于过从数据分析获取信息，找到问题及解决，过不断试验验证设计案正确性。
优化流程：体验路径研究分析 – 观察用户为 – 提炼目标 – 设计案 – 验证。
举个例子：我们在播放流程的数据漏斗中发现流失率达到75%，通过对目标户进行深研究、炼核心需求、查看户需求是否被满足，及哪些因素影响了户的决策。
数据驱的设计创
有很多公司过分依赖户数据、户习惯，被讨好户，盲目的叠一些功。而真正设计创驱的公司追求的是整的户未来需求为中心的体验，打破了实体、数字和务之间的界限。因为户未来需求为中心意味着公司需要从更广更深的整合角思考，设计创可在哪些方面发挥作，从而给户带来全面的体验。如开发的产功，是需要观察了解潜在户的未来需求，清楚他们未来的痛点和爽点是么？
举个例：在情系统中正在推动 IP形象，以传统的方式可能最终就是一个类似某个动物的吉祥物。但是在推动前调研了大量市及当前 family 的一些征，站在未来高净值用户及喜好、传播的效能的角度上，计IP 的出发点是从想记忆点、用户征属性出发……
4. 通往b点坚定而正确的路径之二：为团队效率赋
升效：设计流程、组件设计、敏捷质量评审流程等。
很多中小公司的流程还存在混乱、需求清、重复、设计质精细、效率慢的情况。对设计流程的清晰梳、规范、质量评审等建立大大升设计效。最我们在推进支付流程组件的体验中，在前期了将一周的大量精梳务逻辑、场景使、组合方式、变量的现，与开发共同成组件规范，在后续我们的支付界面迭代设计开发将升效率达到80%上。
实施：基于b大目标下任务流拆解
定目标 – 管目标 – 核结
前面大量的分析了当前的设计团队a点，及未来要达到的b点，这个 b点是结合了公司的 b点而确定来的，接就是对设计团队b点进行拆解成键的 krs，再进行分解成可执行的设计任务，如图示意。
与时相连性：定期回顾结与调
在 OKR进，结 review 是必然，不然容易造成目标落空，法继续执下去。这好比自己要去到某个地，在路程要不断比自己与目地距离，以及是否走在正确路上。
后记
今天，是我们团队进 OKR 第四，过我们些实验与验证收获了很多有效结，比如新邀请模块数据提升8~10倍，首页皮肤提升了 banner 倍数据，支付组件提升80%效能、设计design system 逐步进、敏捷质量评审流程、设计趋势分享、创新研究组、IP出等等，都在不断前进，离提升设计价值赋能团队、赋能商业这个目标越来越接近。虽然未来有很多阻挠和困难在等着我们，我相信未来设计前景定是美好。
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图片素材作者：Janis Andzans
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