优步允许你前很早预订租车，亚马逊最初只专注于卖书，谷歌最初只是一个搜索引擎。知道从么时候开始，我们开始认为，产想要获得成功，就必须要做很多事情。这通会发生在两种情况之：一种是上的产希望户相信这是值得的，另外一种情况是公司供的产超了需求。
新的司企业和团最常见的错误，就是提供给用户的功能，和他们的竞争对手所拥有的一切是相同的。他们相信，样的方法能够吸引用户更的兴趣，能够赢得更的客户。但是，样的做法，在另外一方面，消耗司更的资源，果集中精力和资源，原能够创造更的成果。是一种心理误区，我想向你展示，为什么提供太的功能和产品特，是一个产品团和企业的心理问题，以及新产品要何注做他们擅长的情，走向成功。
从改变行为开始
我们大都知道，人是一种习惯性生物，更通俗的讲，我们已经通过各种经历养成了成熟善的行为模式，而且我们会习惯性地遵循这些模式，一个进入成熟场的公司，实是很难直接说户「必须购他们的产」。
想要改变人们的习惯，我们通常需要「够创新」的产品。比，iPhone 是一项创新的产品，因此，你需要将使用你的产品变成一种习惯，种行为需要是一件够简单的情，且产生的效果必须够。为什么？因为只有当学习曲够平缓，且奖励够高的时，才让用户从原有的领域转向你的「新技术」。
造总希望能够为产品提供更的新功能，因为传统的经验逻辑很简单，越意味着越。只有正的天才才明白，做减法才最有效。—— Rory Sutherland
早在2006年的时，麦当劳就清晰地预见到增长停滞的局面。他们最初认为问题出在菜单数量上，所以，他们开始尝试各种各样的新产品，最终让产品数量翻一倍，但是对销售额的助益几乎没有。最，他们在2016年的时，放弃令人眼花缭乱的新品，而是回归基款，并且更加聚焦受欢迎的早餐系列，销售额最终开始攀升，2017年平均店铺销售额增长率达到6%，股价上涨40%，数据来自 Tiffani Bova，HBR。
更低的学习曲线
想要改变户行为，那么你需要供给户足够低的习曲线，这样他们才会更容易成。正如同我们之前在章当中写的那样，「如果我们到了一种办法够做到某件事情，哪怕另外一种办法更好，更捷一点，我们会切换过。」为么？因为在我们的天性当中，我们倾向于和熟悉的人保持一致，和过的经验保持一致，我们冒险习的东西，只是单纯的觉得这并是我们必须的东西。
一旦某个用户开始指责你的产品功能，么他很有能非常依赖你的产品。
那要如何降低学习曲线呢？借助隐喻吧。
某个 APP 界和交互，是基于用户熟悉体验或者基于常见隐喻时候，们会更快学会。有些经验可能来自现实世界，而来自现实隐喻降低了学习槛，论是拖动滑块，是击按钮，们都是这样学会。
试了解产品的核用户每天都消费什么内，使用什么应用，这降低学习本，消除体验差异，减少摩擦的第一骤。
「选择过载」
用户太多选择，是许多品最终走死亡要原。在如今这样个信息过载时代，任何个不够专注、内容「过于丰富」选择过多品，最终都可能会让用户「选择困难」，用户太多选择时候，他们会选择维持前现状选项，或者干脆不选择，这状况常常会被称为 Overchoice，或者俗地译作 「选择过载」。
选择过载是认知现象，们过多选择时候难以作出决定。—— 维基百
许多类似选择可用时候，会出现选择过载现象，更俗我们称为「选择困难症」。由于作出误选择，可能导致许多潜在不可控结和风险，这使作出决定变更加困难。拥有许多近似选择，所导致是接精神上消耗，用户此需要花费更多时精力来进仔细权衡和筛选。买家具电以及 iPhone 以智能手时候，大家会常晰地感知到这个纠结过程。
成就 Nike 的 Apple
即使 Google 是界上最有价值的公，可是当你把苹果所有的产品都摆在上的候，依然会觉得它超出 Google 的产品多。为何会如此？苹果有着一套完善的计哲学，这一点从一开始就没有变化过。借此摆脱了所有蹩脚素的响。而这套哲学，同帮助 Nike 成为了界上最有价值的公。当 Mark Parker 成为 Nike 的首席执行官的候，给乔布斯了一个话，向求教。乔布斯是这说的：
好吧，只有一件事，Nike 制造了界上最好的产品，最好的产品也是你所渴求的西。但是，同你的公也产出了一些垃圾产品。将垃圾剔除掉，只做最好的西。
听这，Parker 笑了起来，但是乔布斯并没有笑，认真。之后面对福布斯的采访的候，Parker 说：「说的一点错都没有，一点都没有。」
Apple 是怎么做的
Apple 并没有创造新的产品，也没有开创新的品类，几乎所有的苹果的产品是现有产品的现。音乐播放器领域，Sony 的 Walkman 是先行者，智能手机领域有爱立信的 R380 ，平板电脑更不用说，微软早在2000年前就开始大规模推业化产品，相反，为进者的苹果将所有的产品做到极致。
我们的目标非常简单——设计和造更的产品。果我们无法做出更的东西，我们就不去做。——苹果的首席设计官 Jonathan Ive
当你能够把一件，一个产品做的最的时，自而在用户心中留下影子，让用户对你产生信心，拥有忠诚度。样一来，当你推出更的产品的时，用户就更难以离开你。
「」是「伟大」的敌人。句很有意思。大家得「的产品」就够，也是为什么「伟大的产品」此之少。我们没有「优的学校」，因为很学校满做到「学校」的程度。很少有人能够上「优质的生活」，因为「还行的生活」就以安顿绝大数的人。—— Jim Collins
减少决策过程
Apple 之会如此的成功，另外一个原因是他们最大程地减户的决策过程，每个产线都很清晰明了，需要做复杂的决策，户就够好。
Apple 没有六种不同的 iPhone 供你选择，整个产品在迭代升级的时，每年的主打最新款只有一款。今年是 iPhone XS，额外的选择，仅仅只是大小差异，果你没有够的预，买还未退市的老款（iPhone 8）或者廉价款（iPhone XR）就行，虽看来似乎司的潜力，但是考虑到整个智能手机的有量和大家的认，种做法相反是最优的。
代周刊近30年的各种消费者调研，都呈现出同一个趋势：消费者虽然不断告诉大量的选择好，但是实际上，消费者是最希望术产品能够带来过程简且不复杂的体验。包括购买决策。
Sony Walkman 的经验
盛田昭夫和深大1945年在东京创立索尼，大型磁带录音机是索尼的一个聚焦的领域，之有口袋式磁带录音机系列，个名为 Walkman 的系列产品之催生 iPod。
在 Walkman 诞生之前，市调研结果并不理想，「为什要在的脑海中播放音呢？」这是多人给予的一个典型的回应。对此，盛田昭夫并没有放在心上。
Walkman 是如何诞生的
当初 Sony 的名誉主席盛田昭夫希望能够在飞机上倾听最喜欢的歌剧。随后让工程想，底要实现出什的产品，才能足这一需求，于是，一个型立体声磁带播放器就诞生了，这就是后来的 Walkman。当还想法给 Walkman 加入录音功能，然而盛田昭夫直言，让工程删除录音功能。
其实，加入这功能本身并没有什么压力，而投入并不多，加入这功能能进步增加卖，提升价格。Sony 工程师认为加入麦克风和录音功能绰绰有余，这疑是可以增加品价值，这意味着 Walkman 可以做更多事情。
但盛田昭夫认加入这么多的功能只会让用户感到加混乱。「这设备到底什么？用听还用录音？我用听音乐好，还用录音好？我需出自己的录音专辑吗？」
通过减功，缩减并浓缩产的功，Sony Walkman 专注做一件事情：听音乐。这样户觉得更轻松，会感到迷茫。而 iPod 是这一念的自然延续，延续了前者的成功。
更多案例
举出 Apple 、Sony 、麦当劳这样的品牌的案例，并不难。那么创业的小公司呢？其实很多功的小公司，也遵循「专注一件事」这样的原则的。 Bonsai 的公司，他们自由职业者提供提案、发票、合同、费用踪的软件服务，他们就一很好的案例。
当他们的产第一次现在 Product Hunt 的时候，我记得他们的宣传，就是专注于供漂亮和严谨的合同，这样的务对于很多自由职者而言，是核心问题，这使得他们的产有了相当的注。
虽他们以做很情，但是他们始终注围绕着一点来提供服务，目前以为自由职业者提供一化的决方案，工具在功能上的凝聚力始终没有变，而易用则一直在提升——更低的学习成和平缓的学习曲，是它一直在力图做到的情。一旦用户习惯他们的产品，就不太能离开。
简单的哲学
这种简单的哲思想仅适于产功的设计，同样适于产销售和产线的规划。这种哲并是你把有的产功都减为一个，就升销量。核心是在供一种更聚焦的务，一种具有简单性的产，必须知道客户的大需求是么，聚焦目标而偏移。
实现增长的方法是你的客户可更捷的搞定某个事情。——Tiffani Bova
原作者：Eugen Eşanu
优设译者：陈子
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