一篇章，帮你读懂产品经理与设师作内之间的区别，希望对转岗法的朋友些帮！
两年前，我从设计转岗到产经（PM）。在设计行打拼了10年，我从一名实习生一路做到了团队领导，但我对未来的管之道并感到兴奋。我会怀念我曾经作为一个普通员工时在产一线参与的工作。我会因为没有参与到产经们做的「重大决策」，例如突然取消产上线或者择的战略方向时而感到沮丧。
我经常现「why」和「how」一样有趣，换句说，现问题和决问题对我来说一样重要。产品开程的部分工通常是由 PM 来管理的，而不是设计师。
在转换身之前，没有从其计转行产品那获得任何实战经验。现在，在实践了这个角色之后（虽然计工作的经历会更长），觉得可以享一下对这个不同工作岗位日常生活中的一些不同受和思考。
设计师与品经理6异：
作为一名计，每周的工作计划都没有固定间安排，的工作计划来于产品经理和计领导的需求。每，只有大概2-4个是深度工作间，正如 Cal Newport 说的那，把间专注在「认知要求高的任」上。但均每周算下来，的80%间是不受控制的，只有20%的间能真正安排。
作为品经理，我时则恰好相反，80%时是确定，有20%时不确定。作为线品经理，我参加了敏捷开发过程所有品交付会议：站立会，sprint规划会议，sprint启动会议，有项目回顾会议（译者注：sprint是敏捷项目管理，具体内容可以自查阅资料，我不展开说了）。为了满足客户需求，我两需要查看用户数据和业绩情况。此，像客户演示和规划研讨会这样性活动会出现在我个月日历上。为了参加所有这些会议，时要完成自己工作，我需要常严格管理好自己时。
拥「产品理」衔的一好处，可以机会参与到任何产品会议中去，并能发表自己的见解——这通常设师们所渴望的，但可能会因参加那一堆的会议失去不受打扰的时间。设师参与到整产品的规划推动，相比产品就显得困难的多。
作为名设计师，我天工作事项大概是3-5件，这可能是括「和Ben起核注册流程」或者是「为四用户测试设计个原型」这类需求。大多数时候，我做简单执可以了，虽然有时候花费时会过预期，其实体来说是没有太多变化。
作一产品理，我会一不断增的待办事项列表，优先级也不断的变化，的挑战就于如何判断哪事项优先级高。例如，一天我的划产品写一篇产品明，了方便设师好的理解。但我又突然听，昨晚的软件部署出了问题无法完售演示，那下一次客户演示之修复演示问题就了我的首任务。
作为一名「救火队员」，产经需要进行大量的工作容切换。在产决策会议上，还在探讨一个季的项目，然后又马上对接到开发那边，需要发布的功。对一些人来说，断接触到的工作容，会工作本身变得很有趣。但对我来说，我却发现这实很有挑战性，很累。
为不让自己的压力大，我尝试使用一更的方式管理自己的待办项清单。比我开始使用一项务管理框架：「筛选、自动化、委派」。
- 筛：是否有一些非必要的任务可删除。
- 自动化：哪重复的工以通技术手段或者模板自动完成的。
- 委派：哪些任是不需要别注，可以委派给更适的人来做的。
每作都一些杂活，我把杂活义那些可能觉得不愉，但又必须的例行任务。
作为一名设计师，我的要杂是制定设计规范，这包括设计一些模框架，定义每个交互状态，及对接开发还原落地等。这需要大量的时间，因为需要把握产的细节——仅在美上，在功上是如此。我会很大时间考虑各种择，如一个按钮的案是「取消」还是「闭」。
为一个产品经理，我的活清单要长得。每隔一周，我需要为司写说明，为产品编写更新内容，为开编写 sprint需求目标。我还需要定期整理待办项列表，检查并确定客户端升级时间，bug单，以及各种项的优先级。
不同的队对这些杂活有不同的配方式。有些公有产品专家或者项目经理，负责担一部项目工作。但根据的经验来说，产品经理通常会把更多的杂活揽下来，以出更多的间给开发和计。
般来说，设计师杂活是去更多关注设计细节，而品经理杂活则是需要沟和项目管理技巧来组成支高效团队。为了能到关于你应该成为设计师是品经理觉反应，我喜欢问：「这些杂活你来说，是件苦事吗？」。理想情况下，于觉自己做杂活也是有收获来说，杂活并不是杂。
作为计，认为是个队的成员。第一个是的产品队，的产品经理和开发。这三者通常被称为「铁三角」，因为产品、开发和计需要通力作，才能实现一个伟大的产品战略。一直觉得和这种类型的队有一种亲密的友情，这种友情只来于共同开发一个产品的起起落落。
我第个团队是我设计团队，我天都坐在他们旁边。这让我们能够相互交流想法，即使我们是在不项目上工作。过我们工作专业和思维，我感到设计师那亲密关系，设计是其纽带。
作产品理，我只同一产品团队中的一员，然，我知道作一产品，自己的产品团队。这包括很多跨功能的组织，比如客户理、市场营、支持部门售团队。作一产品，我不仅负责用户推广，还负责产品的业务性能，这会涉及到多跨部门的合作。
一个产团队规模因公司而异。在大公司，在一个务单元中有多个产经，产经可需要与他产配合一起工作。在小公司，产经可是会与创始人一起合作。然而，产通只是管产，他们有时可会感到孤立和孤独。他们把一天中的大分时间都在各种同的功上，而设计师一天的时间起码是坐在设计师中间一起工作。
我第一次接触设一家设咨询公司。那时候，IDEO，我学习了设的5骤：共、义、构思、原型测试。frog design，会三种项目骤：发，设交付。通过这些历，我对设过程了自己的看法。作一设师，我总专注于理解问题，义范围，探索法，验证假设，后交付原型。我把设规范给到发后，一般我的项目就结束了，我很又会加入到一新的项目中去。
直到我成为产经，我才发现「设计过程」只是产开发环节中的一小分。在团队引入设计师之前，就已经有很多问题需要解决并需要上优先级。把设计规范交给开发仅仅是一个开始，尽管经被忽略，但是在产发布之后的数据是最重要的分之一。
为一名产品经理，在产品开的不同阶段，我经常需要同时处理个项目。例，我能与设计师探讨一个项目想法，但同时又在与开讨论另一个项目的问题。持个项目并行，并需要在不同产品的不同阶段反复切换思，与设计不同，在设计中我以是一次只注一个项目阶段。
我在 IDEO 做设计实习生的时候，我到了一条有效头脑暴的规则：「灵感建立在他人的想法之上」。我们会借一个即兴表演原则，「是的…」这个短语，后面跟着一些建立在别人想法上的东西。作为一名设计师，我经被视为「有创意」或者「有想法的人」，我相信谁是可全独创的，伟大的想法来自任何地方。设计师的工作就是为创意供积极，开放的环境，设计师会将一个错的点子变成一个非棒的创意。这并非是说，设计师擅长说否定意见，而是指这样的联想方式更激发好的创意。
为一名产品经理，我很快就学用「是的，但是…」或者「不，因为…」来代替「是的，并且…」。在我工的一个月里，我不得不对一个要求加上竞品功能的客户说「不」，对一个想要重写部分代码库的开说「不」，对试图做大量修改的设计师说「不」。说「不」对证团对目标的注是非常必要的。否则，我们就无法付我们认为最有价值的功能。
最厉害的产品经理说「不」的次数是说「是」的10倍，就个人而言，发现说「不」常常让人疲力竭。花了多力去寻找适的理由说服每个利益相关者说「不」，同还希望尽可能的不伤害之间的关系。有可能会说「这个阶段先不做」，然后详细的解释为什要做别的事情。对来说，保持利益相关者的尊重和任重要，因为知道未来还是得继续作。
设计师和品都需要多鼓励其他他们提出想法和要求，时也能够分享些相反意见。关键区在于品很多时候都需要说「不」，执品战略本质是需要选择不做什么。另，设计师应该多说「是」，并以积极「我能」态度来解决问题。
设计师考虑转品个常见原是希望能更好控制品战略，我自己是这些设计师。实说，作为名品经理，我确实会拥有更多控制权和更大影响力。我获了更多信息，和更多起工作，并掌控着品开发全过程。
但随之的问题就学会权衡。我不能一套固的流程下作，专注于详细的设，或享受一份比较灵活的时间表。自我理如何处理各种事的优先级变得加重，并且同时还能不同的作内下速切换思。然，对我难的从「」到「不」。
虽然设计师和产在某些时候的工作是有重叠的，但是日的感觉是非同的。最后，你是否想成为一名设计师或产经全是在于自己，只有你自己才答：「我做好么工作？想拿多报？想做么工作？」
△ Image from Bud Caddell
在回答问题之前，需要先审视一下自己的内心，明白为什么有时感到精力充沛和满，但有时又感到压力和精疲力竭。我相信，找到你自己的「快乐之处」，归根结底是要自己的个特征。下面的一问题对你自己做出选择能有帮助：
- 你想的工作环境是么样的？你的想是么？
- 你的沟通方式是什么？
- 你喜欢怎的管理方式？
- 什么事情能让你感到激动？又是什么事情让你感到疲惫？
- 希望如何团队价？
不管怎样，我很庆幸我有会时体验到这两生活。虽然有时压力会很大，从长远来看，1年半品经理经历会比我继续做年半设计师更能让我成为个更好设计师。
原文链接：《Reflections from a designer turned product manager: 6 unexpected differences》 Suelyn Yu
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