Hi~大 2019 年的工作绩效评估结果都陆续揭晓了么？想必几几郁闷。
回想我去的工经历，有被领导打绩效 a，也为管理者给别人打c。今天从绩效评估者和被评估者两个角度来聊聊绩效的。
计的绩效和销绩效还是不一，有大别，销绩效和销额直挂钩，绩效的高低一目了然。而计的工作属于创性质，既不能定量也不能定性，难有一个标准的评判。那计的工作绩效是如何出来的呢？
首先，先来绩效考核的作用。公绩效考核其实最终目的其实是公为了解目标，通过层层拆解各个部门、队和个人。通过正向激励调动员工工作的积极性，发挥身潜能，提升组织效能。
说白了，其实是公司为了奖励能干，鼓励员工多为公司做出贡献、创造限价值。
事实，多数设师对绩效的结果并不满意。原因何？失公平吗？还职场规则？
1. 个人预期与组织目标不对等
先讲个真实小故事，小 c 在这绩效评定结拿了 b，在过去年她特忙碌，干活比谁都要多，加班也比都要多，兢兢业业工作，专业上保质保量，她以为这她 a。结领导谈绩效时候说 b 名额有限，看在她过去年辛苦努力份上她争取了个 b。
她另一同事，因领导走得近，关系比较好，作响应比较积极，领导这次给了她 a。小 c 的里些不满，她认自己过去一很忙碌，领导判不公平。
对于绩效评估我个人认为它达到绝对的公平，因为绩效本身存在客观因素，如评定周期性、制整性等，很难绝对的公正、公平。但存在即合的道，如果没有绩效的考核，那公司就失了激发员工创更值的潜。
对小 c 绩效结果不符合预期。其根原因是她个人预期和组织预期的不对等，对她来说个人预期=等干的少和付出，而对组织来说组织目标不部等个人干少的量。
再说一个身边的例：家先生，去年 19 年在部门拿了 a，紧着年中完成了一次晋升述职。家先生是典型的程序员性格：爱钻研术。跟领导拉近乎套关系根本不是的风格。那领导为啥给了 a 呢？其实就在于去年一年在部门推动了赋能队的项目，完成了数据优化、性能优化一些项目，而这些项目也是领导比较关注的，在这些项目发挥了价值取得了一定的效果。
上两个例子都是我身边真实故事，我们很容易看出 2 ：
- 管理个人预期对齐组织目标。不闷头傻干，比如队这个阶段在做数据增长方面的体验优化，那就可以暂缓图标风格优化的事。
- 上沟。让领导明白自己在干什么，是否有用，时也能让他发挥辅导作用。
2. 管理者的评估维度单一
在前面提到小 c 和小 b 的故，虽造成小 c 比小 b 绩效低很大部分原因在向上沟通不到位，造成设计管理者在评估度单一。甚至有的人只给和自己关系的走得近下属，而不客观看下属在设计上的产出价值（少数情况）。也有司是大老板说，老板喜欢谁就给谁高，老板认为谁贡献大给谁。还有一司是叉参与打分，比部门内的同级评分，合方的评分，在一定程度上提升考核的评估度。
在这，容易出队内比较内向、不善于向上、左右沟通的计容易吃亏。
这也是影响绩效素，有下容易忽视却很要素。
3. 影响设计师绩效的重要的几条通用性原则
设计师比较在意什么？我曾经见过设计事把自己意作品上传到些平台，看到称自己为大神，作品赞，他会很开心。其实，这是设计师在乎自己作品被认表现。
但公司，设师的表受限太多方面：市场环境、行业、用户习惯方面，设师很难仅限于画面的发挥，多考察设师解决问题的能力。
职场有职场的通规则。虽然同职级设计师有同的设置，但通性的考核规则在绝大分情况是公正的，这些规则是可覆盖到有公司的，如设计师的专、工作态、专影响、团队中沟通协调、创等等。
4. 小结
我总结了大概是这几个方面：
工作态
工作态是作为一个职人的基本素养，专的，认真的态，响应及时、积极配合、沟通顺畅等等是作为一个设计师的基本准则。设计师最讨厌的一个情况就是明原因的改改改，最后与合作方发生了一些必要的摩擦，反而被合作方贴上好沟通的标签。
专
设计师的专是必要考察的一项，怎么评判设计呢？是设计好好看吗？
先举个例子，小 c 和小 b 在设计表现上各有千秋，小 c 擅长图标方面设计，小 b 擅长动效方面设计，小 c 在需求合中每次图标品质也，效果也，质量完成。但是小 b 在需求合中现微互里的动效能更提升用户验，是在与各部门合中把微动效应用推进施，并通数据得到验证。之还分享输出一篇微互的经验沉淀。
从上面的例可以出：除了计基本功外，不仅工作中足需求方的要求，还需要考察计思考力、计品质、计创新力、计全局观等方面。
- 设计思考力：是否思考需求方需要决的问题质，比需求方提出首页 banner 颜修改成红需求，我们以进一步深挖需求背的动机。能有关点击率，能有关一致等。在思考之出设计决方案。
- 计创新力：在计的过程中有足够的计思考，并且提出了有效创新方案，比如在符用户和市需求下，某一功能新的表现形、交互方式等，带来更好的易用、提升使用效率的用户体验等。
- 设计品质：设计完性、细节，是否主动跟进实现效等。
- 设结果：设案例得到数据验证，并形可供参考验指导或设文档。
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对组织贡献
前面说到例子由个人目标与组织目标不对等，什么是组织目标？对大数组织来说不同阶段重点不一样，比刚组建的团能重流程与效率，而展成熟的组织更重设计创新等方面。大数组织目标是几个方面：设计效率与质量、方法论建设、设计创新、设计影响力等。
- 设计效率与质量：在设计工作中通过调研洞察一些流程、户体验、质量、效率等方面问题，并好的解决方案，有效推进方案落地。如建立和梳规范，收集整设计资源和模，改进工作流程等，推进户体验工作。这些改进是效、有的工作的基础。
- 设计方法论：方法论不是工中的万能钥匙，它是我们设计师在特定工中不断提炼总结出的特定设计决方案，主要到对团指导用，对行业的业的见。比阿里的导论，对设计师做需求到一定的指导用。
- 计创新力：以用户为中心，挖掘用户的本质需求，引导市需求。在计之中，以新的视角切入有新颖性、创造性和实用性的计方案。比如在过去一直做内容计，光从表面来就是普通节庆皮肤。但发现内容可以结用户的体验路径，结传播途径用户产生互动，让互网金融更有温度，这是有创新的实际案例，对行业是有一定的指导性。
- 设计影响力：在专业上沉淀，主动分享专业知识，带动或者立良好团队内氛围。
其，大数管理者很头疼打绩效个，甚至有的人不愿意去面对自己下属谈绩效。因为个的确很难做到人人满意，绝对平，稍有疏忽就带来团的不稳定？何设置合理绩效有效激励团的潜力呢？
1. 建立透明机
很司的管理者在谈完绩效特地嘱咐不要开绩效，担心造成不影响，引一人的流失。但是换个角度来想，果建立有效的评估管理系，做到平正，何惧引其他人的不满问题呢？
比如建立基于计绩效的目标机制，形成公开透的规则，使计知道什的工作方向符组织大目标。这计就会开始关注工作在队和组织目标中的价值了。如果一切都是「眼一抹黑」的状，计不知道组织目标，不知道队中谁更优秀，以谁为榜，那绩效根本没有任何激励的作用。
2. 清奖励激励
作为计管理者绩效的目的：奖励是给优秀计，激励给大部计。比如队内有 20 名计，年度绩效评选只有不 20% 人获得优秀奖励，剩下 80% 以上的员工得普通绩效。但对于得普通绩效 80% 的人却并没有发挥绩效激励的作用，认为没有达优秀奖励，会有预期的落差心、或觉得不公等等。因而对于计管理者要清如何给予 80% 的得普通绩效的计的正面激励，激发大家的潜能，实现组织目标。例如，推行积式管理、短期荣誉激励，大多数计都能获得奖励和荣誉，比如月评选最佳视觉效果作品、最创新计等，肯定鼓励计的每的努力和付出。
3. 理考核目标
作为计管理者要队的目标是什，这个队目标公战略方向、业绩目标是否一致。其次，将队目标进行拆细化。根据不同计岗位一一对应置，一做法是拆为部：关键目标和一目标。计的关键目标队、业重点相关，确定计个人关键绩效指标以判断绩效达的实际情况。比如高阶的计是否推动创新计案例落地、提升计队计品质等、是否帮助别人、队协作促进计氛围等。一目标即岗位功能，如工作需求的完成度、完成质量等。也就是说，计理的绩效的考核目标是根据公、计队大目标而定，把大目标的内容放关键考核评估，其实是引导让计更愿花力和间助力组织队。
4. 不同人员不同置
有队就有工协作，各有所长，各有千秋，有擅长插画的有擅长交互的。因而了解队每个计擅长做的，和期望的发展方向。根据队内阶梯计置对应目标，比如初计的考核肯定不能用于高计，需要因人而置。对于一个高计，做一些工作质量改进和效率提升的事是考核基础，而对于一个初计能突破当前专业能力水主动挖掘一些优化点就已经超过基础考核的预期了，这属于加项。
好了，以上是我设计师绩效考核些经验和看法，如你有兴趣不妨分享分享你绩效经历吧。
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