我公司一不到就升设主，并不因我的能力太强，因际会、时势使然。当时蘑菇街发展极为迅速，论是业务规模是团队规模都在快速扩张，所以早期进入公司自然有更大会成为管理者。
于我的理涯就这样始了，因我的性格偏内向，所以理的早几磕磕绊绊、问题很多。我曾一度弃理，去安设，后老板的鼓励下坚持了下。
随着时间的推移，一切都慢慢起了变，我发现只要沟通，性格向并是问题，甚至还有一定的优势，因为性格向的人做事情往往会想得更周全。于是我的管水平开始慢慢进步，为人处事变得前成熟。对于管，我从开始时的一窍通，慢慢地渐入佳境，到现在已经是得心应手。
下面我通分阶段的方式，来回顾自己的管理历程。相信管理经验富的朋能从我的经历中找到自己去的影子，而刚开始做管理的朋以从我的经历中获得一启。至目前还没成为管理者的朋也以参考我的经历，以当上管理者的时不要犯和我去一样的错误，样你能进步的更快。
我当上管的时候，设计团队规模大，才五六个人。我既没有任何管人的经验，没有一点当管的意识，依然每天只顾自己埋头做设计，最多就是同事们遇到问题的时候偶一起讨论一。
所以早期个阶段，我表面上在当主管，际上的角还是个主设。我没有及时整自己的认，所以段时间几乎没有积累任何团管理的经验。
其实这度过这个阶段是可惜的，按理说一个队在成型的初期，逐步生成的计理念、建立的工作流程是非常重要的，这会直响队进步和提高的速度，但是那个候的哪懂这个呢，日就这稀糊涂的过去了。
设计团队在初创期虽然困难很多，有个很大优势是没有太多袱，管理者其实可以用常平等态度和设计师们起合作，为团队发展打造坚实基础。这些基础括设计理念、设计流程、合作流程，有设计如何跟业务紧密结合等等，这个基础越扎实，团队发展会越好。
刚开始时候让我主管，我感觉既没好处也没坏处。可没多久「坏处」来了，公司开始KPI制度，要求各团队按月个制定KPI，这个时我们来说是个折磨。
设团队的KPI本就挺难的，何况按月。所以我们花了不少时间思考如何这KPI，既领导讨论，也同事们确认，各种角度的KPI都试过，终实施下总感觉不够合理，家也被搞得很累。直到公司将KPI设周改每季度后，所改善。
这个阶定KPI我们头疼，但却我的管意识开始萌芽。我发现原来管是简单的分配任务、指挥人做就行，而是需要合作的心态和同事们一起达成共识，并一起到更好的工作方法实现目标。
到今天我依得KPI设定对设计团来说是个难题，也是行业内的普遍现象。果想改变现状的，我得设定一套面评分机能更合理，具内容我还没有思考成熟，希望同行朋们以跟我分享你们的观点，我们一流探讨。
和熊掌不兼得，既要当主管又要当主设是不现的，至少长期来说是不现的。促使我下决心改变的，就是我上一篇文章说到的个出近50稿的改版项目，次项目经历对我来说意义非凡，不仅对我的设计思产生很大影响，还让我对自身角定位有更深的认识。
项目结束后，识可能已经成为了队的瓶颈，必须尽快做出改变。但人的力是有限的，既做计也做管理在队人少的候还可以做衡，等队规模变大了就不可能兼顾了。
于是我开始逐步放手设计，把更多精力放在团队成长上。我们过让更多设计师参与项目比稿，让团队成员获锻炼并加速成长；过所有布临摹任务，起学习进步；过社会招聘找到优秀设计师；过招聘实习生发掘有潜力才；从而全提升团队体实力。
到了今天，那时候招聘的设师或实习，留蘑菇街的都已主力设师，出去的同事也都获得了很好的机会。
这样持续多年的投入，我在发掘优秀的设计师方面积累了一套可复制的方法，包括培养和外招聘。记得这些年有开公司的友来问我如何招聘设计师，他们因为是设计专身，觉得招一个好的设计师很难，后面我会单独写一篇招聘优秀设计师的指南，从如何看简历到如何面试都写来，给友们作为参考。
随着公司务的扩张，设计师逐渐增，我记得我们团队最峰应该有60人，这导致了管工作变得越来越繁重。
设计团一年之中工量最大的部分，主要是几次大促项目，以及APP改版和常迭代。而我们经常遇到APP改版和大促项目同期推进的情况，所以团的资源就阶段的成为瓶颈。
虽然计不算少，但有候依然忙不过来。所以在旺季的候还需要和外包公作，这就涉及包括前期的同流程、中间的计作流程、按月结算的流程等一系列的工作。
加上团队日常管理工作，比如绩效考核、招聘、分享会等等事务，个算有三头六臂也忙不过来。
因此我们就从团队内部挑选了几优秀的同事提拔主，他们帮我分担了一部分理作，让我多精力把一些重点的事得好。
团队的设计作的质量和审美水平的把控，是设计管者的一项重点职责，如果这点没做好，那就是合格，管者在这上面一定要投入足够的精和时间。
另外一项重点职责就是人才培，不仅包括设计师的培，团规模变大还要培管理型人才。大部分设计师长期习惯踏做，很人的沟通能力、表达能力、统筹能力等没有被挥出来，等到做项目的时就很力，所以管理者常工中就要注意有针对的去培团成的综合能力。
因此，计朋友，不要觉得主管坐在那什都不干，就觉得闲。要注观察在日常工作安排中的每一个决策，如果你发现背后是有深的，那这个主管估计不错。如果你发现是胡乱指挥瞎决策的，那肯定真的闲。
一个队从层结构变成三层结构，对每个成员来说初期都有点不适应。
我而言，本来是个设计师我都要经常去关注他工作情况，现在有特殊情况才需要我去关注，我工作量虽然减轻了，是习惯却有难改，为我是忍不住接去跟设计师沟。
对于新提拔的主，我过去刚当主遇到的多数问题他们一样会遇到，角色转变对他们的挑战。
对于他同事来说，虽然工作容没有任何变，但是一旦遇到问题，到是该管还是总监，他们会感到困惑，这是需要逐渐适应和磨合的一个过程。
刚开始的时，我特别担心新的主管带人出问题，所以我管得也特别细，导致几个主管任何一个微小的决定要来找我确认，而他们自己的管理能力和意识提升的很缓慢。当我意识到样不对之，花很长的时间和几个主管沟通与磨合，最终他们也很的成长来。
年后才识，培养一个主管对于公来说，付出的成本真的高高。如果选错了人，代价是大的。所以认为决不能轻易的提拔主管，而是要先进行非常严格的考核，确认候选人有足够的能力后，才考虑提升。
做管理这些年下来经历了不少波折和挑战，让对工作和生活有了更深的悟。一寸光阴一寸金的道理人人都知道，但是现在发现以前理解的肤浅。
我现在感觉生有时个来说是相公平，我们必须利用好时去快速成长，生才有会活出自己满意样子。
理加速我们智的好办法，因它会用复杂的事务复杂的人际关系磨练我们的意志，打我们的眼界，拓宽我们的。
我觉得自己在蘑菇这些年挺幸的，但生上了一个台阶，还获得了如此珍贵的成长机会，获得了许多宝贵的经验，这是10年前的我想都敢想的。
前面两篇文章出之，获得很朋的积极评价，我很感激朋们对我的鼓励和建议。在个注意力稀缺的时代，大家还愿意花时间看我写的几千字的文章，我感到很荣幸。所以我更要继续努力提高自身水平，才能写出更的内容，让大家个时间花的值得。
下一篇文章准备写计成长的一些误，这些误都是曾经经历过的，然而发现不少计也出现了跟相同的问题。
我想把这些问题写出来，是希望后尽量少走这些复弯路，为未来我们设计师最大竞争手，不是其他设计师，而是工智能。我们都少走弯路，把时节约下来，起思考如何越那些自动生成设计作品，起思考如何利用工智能做出更好设计，而不是被取代。
这我的人微信二维码，加我的时候麻烦备注一下：设
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